瀧定名古屋の社長に就任する瀧健太郎氏 繊研新聞掲載 8月1日付で瀧定名古屋の社長に就任することが決まった。 今年春に本社に戻る前までは、中国・上海の現地法人で総経理を4年間務めた。 帰任後は「国内の仕事や本社に慣れるため」（瀧昌之社長）として、 取締役職能担当補佐に就き、管理部門の立場から経営に携わっていたが、 時を置かずして今回の社長就任となった。 1864年創業の老舗企業。先々代の社長、故瀧鈞一郎氏の長男で 社長就任は既定の路線とされてきたが、婦人服地部門統括副部長や 婦人服部長、製品部長などを務め、さらに中国法人の総経理として、 営業と経営の前線に立ってきた。 14年1月からの上海駐在時は「自販」や「自立化」に向け、 中国で開発した生地の拡販や、取引先アパレルの開拓、 現地スタッフの育成に力を入れた。 単身赴任だったこともあり、常に店頭を歩き、 市場を自らの目で見て、急成長していたEC系や 新興企業をはじめとした中国アパレルとの商談に生かしてきた。 瀧昌之社長は02年8月の就任以来、課別独立採算の強みに加え 社内横断的な取り組みを推進、海外の生産・販売拠点の整備なども 着実に進め、厳しい時期も乗り越えて発展の基盤を築き上げた。 新社長は、急激な変化で大きく揺れ動くファッションビジネスの中で、 これまでと違った次元へと瀧定名古屋を導く大役を担う。 兵庫県出身の46歳。

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新社長　瀧定名古屋　瀧健太郎氏 繊研新聞掲載 瀧定名古屋は、8月1日付で瀧健太郎取締役が 代表取締役社長に就任する。 瀧昌之代表取締役社長は取締役会長に就く。 瀧健太郎氏（たき・けんたろう） 一橋大卒、97年にクラレに入社。 99年8月瀧定に移り、10年4月瀧定名古屋取締役、 14年1月瀧定紡織品上海総経理兼瀧定香港総経理を経て、 18年1月から瀧定名古屋取締役。46歳。

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21世紀の激動の時代を生きる　―繊維・ファッション業界の未来への挑戦― 瀧定名古屋代表取締役社長　瀧昌之氏 企画力と調達力の向上へ「新陳代謝」図る 激変する国内外のファッション市場から求められるテキスタイルや、 製品を供給していくためには自らが絶えず「新陳代謝」を図り、 これまでよりも高い企画力と調達力を発揮していく必要があります。 レディスのファッションを語り、企画していくには 女性の力が不可欠と考え、時間をかけて女性の営業担当を育ててきました。 これにより男性社員は、意識や行動の変革を迫られ、 全社員がより主体的に仕事を取り組む流れとなって業績がプラスになりました。 また、健康の維持や向上にもつながり、新たな提案や 新規販路の開拓に力を振り向けられるようになっています。 川上のモノ作りに関しては、素材開発部門が手掛けている 「ハウス・オブ・プロダクション」（自家製造）で、 原料からオリジナルの糸やテキスタイルを提案し、 ウールなどの天然素材から合繊素材まで取り組んでいます。 当社としては「履歴管理」を保証した安心できるオリジナル素材や 製品を顧客へ販売していきます。 AI（人工知能）の発展が目覚ましいですが、 人間のひらめきや判断の重要さはなくならないでしょう。 情報収集ではAIなどを活用し、ファッション業界の新たな動きや 起業にも積極的にアプローチし、必要に応じてファイナンスを付け、 次の時代の担い手とともに成長していけるよう努めていきます。

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瀧定名古屋の婦人服部門春夏展を3回開催異なる顧客ニーズに対応 瀧定名古屋の婦人服地部門が、展示会で新たな試みを相次いで行っている。 19春夏向け展示会は、シーズンに2回だった開催を3回にして 各回の位置づけを明確にするとともに、 顧客によって異なる素材の調達時期に対応する。 6月に開いたセカンド展は各課の特性をアピールする狙いで、 約15年ぶりに課別展示を行った。 この数年は春夏展を4月と6月に開いてきたが、 期近発注するアパレルメーカーには早すぎるという問題があった。 また、来場者からは「どちらの展示会に行けば良いのかわからない」という 声が上がっており、同社も海外の合同展を含め、 一年中様々な展示会に出るため、 「メリハリがなくなる」懸念もあった。 4月のファースト展は、デザイナーに向けた企画提案を主体とし、 6月のセカンド展は、ファースト展で得た反応をベースに、 より具体的に提案する。 8月に予定するサード展は実需向けでMDが主対象。 攻め切れていなかった期近発注のアパレルなど販路開拓も狙う。 三つの展示会にわたって情報を得ながら物作りすることができ、 社内のテキスタイルデザイナーにとっても有益と見る。 このほど開いたセカンド展は、課ごとにブースを設けた。 婦人服地部門には原料や生産背景が異なる七つの課があり、 独立採算制をとっているが、新規客が増えるなかで、 各課の特徴を改めて発信する必要があった。 化合繊や複合素材が主力の81課が、夏の白をテーマに 機能素材を使ったスタイルルックの冊子を作るなど、 販促ツールにも各課の色を出した。 課別のブースの外に、麻・麻調をまとめたコーナーを設けた。 トレンドがナチュラルに振れるなか、麻のつぶつぶやドライ感が欠かせず、 これにニーズが高まっている防透けやウォッシャブルなどの 機能を加えた生地を揃えた。 18年春夏はリネンが多かったため、今回はラミーを前面に出し、 独特の光沢や上質感を生かした生地を充実した。 今後も「トライ＆エラーで様々な試みを行う」とし、 業界の動向を見ながら、開催時期や回数も柔軟に変える考えだ。

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瀧定名古屋　TAKISADA NAGOYA モーレツから健康へ　働き方改革に全力で取り組む 瀧昌之/社長 服地卸のリーディングカンパニーの瀧定名古屋は、新たな働き方へとかじを切る。 2018年3月期は9期ぶりの減益を強いられたものの、大きな要因はシステム変更の 前倒し計上で、売り上げ自体は堅調に推移している。女性へのサポートや 全社を挙げた禁煙宣言など、働き方改革に向けた妙手を次々と打ち出している。 WWDジャパン（以下、WWD）： 18年3月期は9期ぶりに減益を強いられた。 瀧昌之・社長（以下、瀧）： 減益の最大の理由は、基幹システム切り替えに伴う費用の前倒し計上と 海外子会社からの配当減の二つ。海外子会社からの配当減に関しては 不調だったOEM（相手先ブランド生産）の戦略的撤退によるもの。 将来に備えた投資として考えている。 市場が厳しいのは相変わらずだが、セールスはそれほど悪くなかった。 WWD： セールスの内容をもう少し詳しく説明してほしい。 瀧： 服地部門の売上高は前期比1.7％減、製品部門は3.5％増。 服地に関しては、上期に主力のカットソーがトレンドの後退で良くなかった。 下期は寒くて冬物がよく動いたが補いきれなかった。 今期は前期に在庫が消化できているので、足元の発注は悪くない。 大手アパレルの売り場リストラも一段落しており、元気になっているようには 感じている。 WWD： 今期の見通しは明るい？ 瀧： うーん。楽観視はできない、というのが正直なところだ。 日本の既存の取引先は全般的に厳しい。 以前だったら売れ行きを見て追加発注で積み上げていたのが、 最近はその後の追加が来ない。売れる、売れないにかかわらず、 かなりシビアというか、消極的になっている。 落ち込んでいる分は、実際にはネット通販などの新興企業の拡販で カバーしているのが現実だ。 ただ、原価率を高く設定するTOKYOBASEを見て、一部で追随する企業もあり、 国産生地を多く扱う当社のような服地卸にはポジティブな動きもある。 また、海外に関しては、中国と香港の現地法人ではクオリティーの高い 日本製のテキスタイルへの引き合いが非常に強く、テキスタイル事業は絶好調だ。 OEM縮小も、好調なテキスタイル事業に経営資源を振り分けるためで、 今年も間違いなく伸びるだろう。 WWD： 4月の決算会見では、新興企業への強化策を打ち出した。具体的には？ 瀧： 紳士服地部門では、オーダースーツ向けの服地で大きなシェアを持っているが、 この部分が非常に好調だ。オーダースーツの多くは新旧含め、 多くの企業がネットを使ったビジネスで成功を収めつつある。 カスタムオーダーはネットを使うことで生産のリードタイムを大幅に 短縮しているが、テキスタイルに関してはやはり在庫が必要になる。 主力販路のロードサイドに比べると規模はまだ小さいが、 ずっと成長を続けている。 WWD： 先日、国内での衣料生産が1億枚を割り込んだことが話題になった。 国産回帰はもうないのか？ 瀧： 需要が伸びる中で、むしろオーダースーツの縫製は中国も日本も キャパが足りない状態だ。一部のオーダースーツを専門にする企業は 工場の買収も行っている。当社もスーツ専門ではないが、 春日井市に物流センター内に、国内の縫製企業と共同で小規模な縫製工場を造った。 アイテムは主にウィメンズの高級プレタで、実験的にやり始めたのだが、 当初の予想以上に好調ですでに利益も出始めている。 問題はやはり後継者や労働者不足だ。 今後は個人からの指名買いをしてもらえるような技術ややり方を考える必要がある。 WWD： 基幹システムはどう変わる？ 瀧： これまで紙で管理していた日々の売れ行きや在庫管理を、 デジタル化・クラウド化するのが目的だ。 紙でやっていたと聞くとアナログに聞こえるかもしれないが、 日々の売れ行きに加え、売れ行きに応じた価格変更も同時並行で行っており、 実際は紙じゃないとできないほど緻密な管理だった。 従来のやり方を置き換えるためには量子コンピューター並みの 処理速度が必要になるため、システムの仕様に関しては毎日、 激しい議論を行っている。 WWD： なぜ変更を？ 瀧： 現段階のコンピューターの処理速度では、どうしても現在の緻密な部分を 捨て去る必要があり、管理の精度は確実に落ちる。 従来の緻密な管理システムは瀧定と言う会社の歴史であり、 ノウハウの塊といっても過言ではない。 それでもシステム変更をするのは、働き方改革の一環だからだ。 紙での管理自体に大きな手間もかかっているし、 外で商談中の在庫確認時には電話を掛けて、実際に紙をめくってもらって 調べてもらう必要もあった。業務量を減らすためには、 この部分に手を入れないと。 WWD： 働き方改革の一環として、”禁煙”をかなり徹底的に進めているとか？ 瀧： その通りだ。最終的な目標は、瀧定名古屋から喫煙者をなくすこと。本気だ。 この2年で役員からスタートし、部長、課長までやめさせることに成功した。 新入社員にも面接時に（タバコを）今は吸っててもいいが 入社式までにやめてこいよと。 WWD： なぜそこまで禁煙に？ 瀧： 働き方改革のゴールの一つは社員の健康だ。 これまで社員の葬儀に何度か出たが、全員喫煙者だった。 かつて”瀧定”と言えばモーレツ社員の代名詞だった。 市場が右肩上がりに拡大している頃はそれでも給与に反映されるから、

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